七年前，美圖曾站在懸崖邊緣。這家以美圖秀秀起家的互聯(lián)網(wǎng)公司，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中迅速崛起，卻在盲目擴(kuò)張中遭遇重創(chuàng)——市值從千億港元暴跌至二十多億港元，員工規(guī)模縮減三分之二，現(xiàn)金持續(xù)外流。創(chuàng)始人吳欣鴻坦言，那段日子“灰暗至極”，熟悉的同事陸續(xù)離開，公司內(nèi)部彌漫著不安與迷茫。

2016年底，美圖登陸港交所，市值一度突破千億港元，成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的明星企業(yè)。吳欣鴻也意氣風(fēng)發(fā)，35歲便帶領(lǐng)公司上市，與張一鳴、王興等互聯(lián)網(wǎng)新貴齊名。然而，野心與現(xiàn)實(shí)的落差很快顯現(xiàn)。看到巨頭們通過生態(tài)布局?jǐn)U張規(guī)模，美圖也試圖效仿，從工具類應(yīng)用切入電商、手機(jī)、游戲、短視頻等多個(gè)領(lǐng)域，短短幾年燒掉42億元，卻未能換來預(yù)期的增長(zhǎng)，反而陷入資源分散、效率失衡的困境。

“當(dāng)時(shí)太浮躁了。”吳欣鴻反思，“我們想成為小巨頭，卻高估了自己的能力。”不同業(yè)態(tài)需要不同的組織模型和能力支撐，而美圖在尚未成熟時(shí)便急于擴(kuò)張，最終導(dǎo)致失控。2019年，他果斷叫停多元化戰(zhàn)略，關(guān)停非核心業(yè)務(wù)，將團(tuán)隊(duì)從3000多人縮減至不足千人。這一“止血”舉措雖痛苦，卻為美圖贏得了喘息之機(jī)——當(dāng)年四季度便實(shí)現(xiàn)單季度盈利，次年全年盈利，成功避開隨后幾年的互聯(lián)網(wǎng)寒冬。

提前“瘦身”讓美圖得以聚焦主業(yè)，而AI的崛起則為其提供了新的增長(zhǎng)引擎。2022年底，ChatGPT的發(fā)布和美圖秀秀“AI繪畫”功能的海外爆火，讓吳欣鴻意識(shí)到生成式AI的潛力。盡管早期嘗試自研模型因成本過高而放棄，但美圖很快調(diào)整策略，轉(zhuǎn)向“模型容器”模式——通過組合不同模型的優(yōu)勢(shì)，滿足用戶多樣化需求。這一轉(zhuǎn)變使美圖在影像賽道重新找到定位，從生活場(chǎng)景延伸至生產(chǎn)力場(chǎng)景，商業(yè)模式也從訂閱擴(kuò)展至Token消耗。

最新財(cái)報(bào)顯示，2025年美圖收入達(dá)38.58億元，同比增長(zhǎng)28.8%；經(jīng)調(diào)整歸母凈利潤(rùn)9.65億元，同比增長(zhǎng)64.7%。其中，付費(fèi)用戶數(shù)突破1691萬，海外月活躍用戶超1億。吳欣鴻不再執(zhí)著于“工具”的標(biāo)簽，而是將美圖定義為“影像賽道的深耕者”。“以前覺得影像工具天花板低，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這個(gè)賽道遠(yuǎn)比想象中廣闊。”他提到，隨著模型能力提升，全球影像市場(chǎng)規(guī)模翻了近三倍，美圖作為18年的老玩家，具備顯著優(yōu)勢(shì)。

在AI時(shí)代，美圖的戰(zhàn)略更顯克制。與上一輪擴(kuò)張不同，此次它聚焦垂直場(chǎng)景，避免橫向延伸。例如，旗下產(chǎn)品“開拍”面向口播視頻博主，“美圖設(shè)計(jì)室”服務(wù)電商賣家，生產(chǎn)力工具營(yíng)收占比已近20%，且訂閱滲透率和用戶付費(fèi)意愿遠(yuǎn)高于生活場(chǎng)景。吳欣鴻認(rèn)為，大模型與應(yīng)用并非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是互補(bǔ)——“模型吞噬應(yīng)用”的邏輯不成立，因?yàn)椴煌瑘?chǎng)景需要不同的專業(yè)化服務(wù)，這正是美圖的機(jī)會(huì)。

海外市場(chǎng)的突破進(jìn)一步驗(yàn)證了這一策略。美圖從2013年開始布局東亞和東南亞，近年將北美、歐洲和拉美列為重點(diǎn)市場(chǎng)。2026年2月，其產(chǎn)品RoboNeo在拉美15國(guó)登頂，海外收入中美國(guó)貢獻(xiàn)最大。盡管海外用戶分散，難以像國(guó)內(nèi)那樣依賴單一流量入口，但吳欣鴻認(rèn)為這反而迫使團(tuán)隊(duì)跳出慣性，探索更靈活的增長(zhǎng)方式。“全球市場(chǎng)兩三年后可能白熱化，我們必須抓住窗口期建立競(jìng)爭(zhēng)力。”

組織變革是美圖適應(yīng)AI時(shí)代的另一關(guān)鍵。吳欣鴻推動(dòng)公司從精細(xì)化分工轉(zhuǎn)向“AI創(chuàng)新組織”，鼓勵(lì)員工成為多面手。例如，工程師通過AI工具掌握全棧開發(fā)能力，設(shè)計(jì)師結(jié)合美學(xué)素養(yǎng)與模型調(diào)校能力成為“超級(jí)個(gè)體”。內(nèi)部產(chǎn)品挑戰(zhàn)賽和孵化機(jī)制進(jìn)一步激發(fā)創(chuàng)新，獲獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)可獲得百萬級(jí)啟動(dòng)資金和分紅激勵(lì)。“只有資源短缺，才能逼出創(chuàng)業(yè)公司的敏捷性。”他解釋，縮小團(tuán)隊(duì)規(guī)模、減少層級(jí)，是為了避免大企業(yè)病，與靈活的創(chuàng)業(yè)公司賽跑。