近日，餐飲行業傳來一則重磅消息：海底撈國際控股有限公司發布公告，宣布創始人張勇重新出任首席執行官一職，接替此前辭任的茍軼群。這一人事變動引發了資本市場和消費市場的廣泛關注，人們紛紛猜測張勇的回歸將為海底撈帶來怎樣的改變。

回顧海底撈近年來的管理層變動，2022年3月，張勇卸任CEO，由有著“最牛服務員”之稱的楊利娟接任。到了2024年6月，楊利娟辭任執行董事及首席執行官，轉而主導海底撈海外業務，隨后海底撈將CEO更換為有財務背景的茍軼群。茍軼群自2000年1月起便是海底撈的關鍵成員，擁有逾24年的行業及管理經驗，曾擔任首席財務官、信息技術負責人、供應鏈及采購管理負責人等多個職位。在茍軼群任期內，他主導的“紅石榴計劃”頗為亮眼。2024年，他領導創新創業委員會，推動新品牌及新業務的孵化與發展，同時海底撈五位高管組成“運營五虎將”，聚焦創新創業項目和公司整體發展。截至目前，海底撈已推出舉高高自助小火鍋、焰請、火焰官、苗師兄和SHUA BAKERY等餐飲副牌，涉及烤肉、烤魚、快餐和烘焙等各品類，據其2025半年報，除海底撈火鍋之外，公司還運營14個餐飲品牌共計126家餐廳。

從現代企業治理的角度來看，創始人回歸并非罕見現象。在全球知名企業中，雙軌制格局較為常見，創始人即便退居幕后，也會在企業關鍵時期出山力挽狂瀾。創始人不僅是企業的創立者，更是企業精神圖騰的化身。在企業發展初期，這種精神圖騰是擴張的動力；中期是凝聚人心的核心；面臨困境時，則往往是力挽狂瀾的關鍵。企業本質上是一系列契約的集合，創始人作為最初設計者，對契約的理解深度無人能及。以喬布斯重返蘋果為例，他帶來的不僅是新技術，更重要的是重塑了蘋果的價值觀和創新邏輯。同理，張勇對于海底撈而言，是“服務為王”核心價值觀的源頭。當企業面臨戰略迷茫或外部環境劇烈動蕩時，職業經理人受限于短期績效指標或對原有文化的隔膜，難以做出極具魄力的決斷，而創始人回歸能夠打破常規，重新校準企業航向。張勇此次出山，在某種程度上是海底撈在航行迷霧中尋找燈塔的本能反應，符合大企業生命周期演變的普遍規律。

當前餐飲市場競爭壓力巨大，張勇的回歸也是海底撈應對挑戰的必然選擇。餐飲行業正處于供需失衡的激烈競爭中，需求端消費疲軟，供給端企業激增，火鍋品類因同質化嚴重、成本高企成為競爭重災區。海底撈不僅要應對巴奴、慫火鍋等新興品牌的差異化沖擊，還要面對市場對川渝火鍋興趣常態化，潮汕鮮牛肉火鍋、貴州酸湯火鍋、云南菌子火鍋等更受歡迎的局面。同時，海底撈門店數量增多，還承受著衛生丑聞帶來的品牌信任流失、翻臺率下滑、利潤增速放緩等內生困境。前兩任CEO雖各有作為，但受職業經理人身份束縛，在資歷上缺乏創始人對企業全產業鏈的深度掌控力，統籌協調能力略顯不足；在名望上，無法像張勇那樣凝聚內部共識、穩定資本市場信心，也難以憑借個人影響力重塑品牌公信力。當企業陷入“主業增長見頂、副牌尚未破局”的兩難境地時，唯有創始人回歸能夠快速打破僵局，憑借行業積累和企業內部權威，整合資源、重塑戰略，為企業注入強心劑。

張勇的回歸還為海底撈帶來了穩定性與管理順暢性。中國餐飲行業正處于從“野蠻生長”向“精細化運營”轉型的陣痛期，消費端需求日益多元化、個性化，對品質要求越來越高，而成本端房租、人力、原材料壓力沉重，企業盈利模型面臨重構。在這個關鍵節點，企業穩定性比創新性更為重要。張勇回歸首先帶來戰略層面的確定性，相比職業經理人可能出現的頻繁試錯，創始人對企業戰略方向有更清晰認知和更堅定執行意志。海底撈以獨特企業文化和嚴密績效考核機制著稱，這套復雜機制非創始人親自操盤難以高效運轉。張勇對“連住利益，鎖住管理”核心理念體悟深刻，他的回歸能迅速打通企業內部堵塞的經脈，讓信息流、決策流和物流重新高效運轉。從管理學角度看，變革時期最忌諱指揮系統混亂，張勇作為精神領袖回歸，能迅速統一思想，消除內部不確定性，讓員工明確企業未來方向，這種穩定性是海底撈穩固基本盤、尋找新增長點的基石。

然而，張勇的回歸不應被視為海底撈重回“一人治企”舊模式的信號，而應看作向現代化治理結構過渡的契機。一個偉大企業不能永遠依賴某一位“靈魂人物”的個人魅力與判斷力。喬布斯之后的蘋果依然強大，正是因為建立了強大的產品體系、研發機制與企業文化，確保創新持續。海底撈同樣需要完成這一關鍵躍遷，從“張勇的海底撈”轉變為“制度化的海底撈”。這意味著張勇不僅要解決眼前問題，更要構建一套不依賴個人的決策機制、人才梯隊與文化傳承體系。他應利用權威推動職業經理人制度深化，賦予中高層管理者更多戰略自主權，同時通過制度設計確保企業核心價值觀不被稀釋。就像杜邦集團面臨類似考驗時，在保留創始人優秀靈魂的同時，通過制度保障確保企業傳承有序。海底撈只有解決從張勇到企業本身的發展問題，才能真正擺脫“人治”風險，實現可持續的基業長青。