泡泡瑪特近日公布全年財報，數據表現堪稱驚艷：全年營收達371.2億元，同比激增184.7%；凈利潤130.1億元，同比增長293.3%；毛利率更是攀升至72.1%，創下歷史新高。然而，這份亮眼的成績單并未贏得資本市場的青睞，財報發布后，泡泡瑪特港股股價大幅跳水，最終收跌超22%。市場擔憂的焦點仍集中在泡泡瑪特對單一IP的過度依賴上——財報顯示，LABUBU所在的THE MONSTERS系列貢獻了集團總收入的38.1%，這一比例接近四成。
盡管如此，泡泡瑪特的股價波動似乎早已超越了單一IP依賴或IP生命周期的討論范疇。資本市場對這家以情緒生意為核心的潮玩公司的估值，始終在“信”與“疑”之間搖擺。只要全球潮玩賽道尚無對手能撼動其地位，市場便會一次次選擇擁抱這家難以用理性框架衡量的公司。相比之下，泡泡瑪特近期的一個動作或許更值得關注：公司宣布將為旗下頂流IP LABUBU拍攝大電影，并邀請《帕丁頓熊》導演保羅·金操刀。
這一決策的背后，是泡泡瑪特對IP價值躍遷的深刻思考。去年，王寧親眼見證了《哪吒2》如何用一個故事點燃全球票房，并帶動一整條授權與聯名產業鏈。泡泡瑪特也從中受益匪淺，聯名款手辦盲盒上架兩天便全網脫銷，二手市場價格翻倍，預售排期甚至延至數月之后。聯名雖能“借勢”，但若能讓LABUBU擁有獨立的故事厚度，其商業價值將遠不止于分一杯羹，而是直接開啟印鈔機模式。無論是延長IP生命周期還是擴大商業版圖，泡泡瑪特都有理由邁出這一步。
從全球玩具巨頭的發展路徑來看，這一戰略并非孤例。《變形金剛》系列大電影讓孩之寶從玩具公司進化為內容巨頭；《樂高大電影》幫助樂高積木突破兒童青少年市場，滲透至成年和女性消費群體；《芭比》電影的成功則開啟了美泰全面影視化的新階段。然而，這條路并非坦途。Hello Kitty的影視化嘗試曾以失敗告終，美泰花了近二十年才等來《芭比》的爆發，樂高也曾因過度擴張影視項目陷入財務困境。
泡泡瑪特的“空心化”IP模式自誕生以來便飽受市場質疑，尤其是與迪士尼的敘事IP路線相比。迪士尼通過一部部電影將IP轉化為零售業的印鈔機，且經久不衰；而泡泡瑪特則憑借盲盒形式和視覺IP快速崛起，賺錢能力不容小覷。財報數據顯示，其毛利率從2024年的66.8%提升至72.1%，調整后凈利率更高達35.2%，較去年大幅提升9個百分點。但相較于迪士尼穩健的股價表現，泡泡瑪特的股價始終如坐過山車，漲跌幾乎成了一門玄學。
王寧或許早已習慣了股價的劇烈波動，但若能找到讓股價擺脫大起大落的方法，他顯然愿意一試。穩定股價或許是拍電影的原因之一，但更長的生命周期和更大的商業價值才是他的核心訴求。去年《哪吒2》的爆火讓他深刻感受到內容IP的巨大潛力，而LABUBU的“小惡魔”反叛氣質與哪吒如出一轍，都承載著年輕人內心的某種“反叛”與“不服”。若能通過電影將其故事化，LABUBU的商業想象空間將從百億級躍升至千億級。
另一方面，打造經久不衰的IP也能緩解泡泡瑪特青黃不接的問題。近年來，泡泡瑪特的上新速度逐年飆升：從每年不到10個新IP，到2024年推出29個，2025年更是激增至57個。孵化周期也從半年壓縮至1-3個月，甚至出現一周一IP的密集節奏。盡管新銳IP“星星人”成長迅速，從2024年貢獻1.2億元收入到2025年飆升至20.6億元，但在LABUBU面前仍顯得體量過小，難以承擔“第二增長曲線”的重任。潮玩品牌“以數量換爆款”的路子，已越來越難走。
拍電影似乎是玩具巨頭們實現價值躍遷的“必修課”。以芭比為例，這個比Hello Kitty資歷更老的娃娃曾靠250種職業身份成為女孩的夢想載體，但90年代末也難逃增長疲態。轉機出現在2018年，新任CEO Kreiz上任后為美泰定下“讓玩具從貨架走向銀幕”的戰略。2023年《芭比》電影大獲成功，不僅讓一個60歲的老IP重新煥發生機，更帶來了真金白銀的回報。據Stifel分析師估計，該電影為美泰帶來1億美元收入，包括7500萬美元玩具銷售額、1300萬美元產品授權費和1100萬美元電影收入。
同樣的劇本也在樂高和孩之寶身上上演。2014年《樂高大電影》全球拿下4.69億美元票房，推動樂高半年銷售額增長11%，并首次超越美泰坐上全球玩具商頭把交椅；孩之寶則借《變形金剛》系列電影收割超過50億美元全球票房。電影之外，劇集、游戲、樂園等業務幫助這些巨頭從玩具制造商蛻變為IP生態運營商，公司股價和估值也隨之水漲船高。
如今的泡泡瑪特正站在類似的十字路口。過去一年，其海外成績單同樣亮眼：2025年海外收入達162.7億元，同比增長291.9%，占總收入比例從2024年的31.8%大幅提升至43.8%，其中美洲市場收入同比猛增748.4%，歐洲及其他地區增長506.3%。渠道和產品出海已取得成功，但缺的是能讓全球觀眾記住的“靈魂”。泡泡瑪特曾嘗試“輕內容”，如《MOLLY的怪獸大學》動畫短片和《LABUBU之歌》，但聲量不足，碎片化內容難以撐起宏大世界觀。
此次選擇牽手索尼影業，而非自主獨立開發影視內容，泡泡瑪特的核心目標是借助索尼的全球影視資源，快速突破國產潮玩IP“出海易、破圈難”的困境，加速LABUBU的全球化主流破圈。一旦電影成功，后續的游戲、樂園、授權聯動將順理成章。這條路，美泰走過，樂高走過，孩之寶也走過，現在輪到泡泡瑪特了。
然而，收益與風險始終并存。尤其是對于原本靠“無故事”出圈的視覺IP，跨界做內容的翻車概率遠高于成功。上世紀80年代，Hello Kitty的影視化嘗試便因強行加嘴、塞入美式幽默而惹惱粉絲，最終收視慘淡，投入全打水漂。后來三麗鷗雖多次嘗試動畫電影和主題樂園，但均以虧損告終，直到2020年放棄強加故事、轉而搞多IP矩陣才緩過勁來。即便成功者如美泰，也花了近二十年才等來《芭比》的爆發；樂高則因過度擴張影視項目一度陷入財務困境。
目前，泡泡瑪特與索尼的合作細節尚未公開，但按好萊塢慣例，大概率是泡泡瑪特出IP授權，索尼主投，雙方分錢并共同銷售周邊。這種模式下，泡泡瑪特在財務上風險較低，但LABUBU這一IP卻面臨巨大挑戰。其出圈從來不是靠單一固化人設，而是作為情緒容器存在——開心時是玩伴，難過時是慰藉，一千個玩家眼中有一千個LABUBU。電影必須給人物定性格、定成長線、定世界觀，一旦大銀幕上的LABUBU與粉絲預期不符，微妙的連接感可能瞬間斷裂，甚至引發集體脫粉。
對于這個貢獻了集團近四成收入的超級IP，人設崩塌的風險是巨大的。賭贏了，口碑票房雙豐收，泡泡瑪特的天花板將被徹底打開；賭輸了，受傷的不只是一部電影，可能會動搖市場對整個泡泡瑪特IP運營體系的信心。相比迪士尼龐大的IP矩陣，泡泡瑪特的家底仍顯單薄，把寶押在單一頭部IP上，壓力可想而知。但至少，王寧已經坐上了牌桌，正在用給泡泡瑪特補上“故事”的方式，回應那個被追問了無數次的問題：三年后，年輕人還會喜歡LABUBU嗎？
