智能手機市場的銷量榜單總能引發數碼圈的熱議。今年全球智能手機出貨量數據公布后，蘋果憑借iPhone17系列打破三星連續十多年的霸榜紀錄，而華為則時隔五年重奪國內市場出貨量冠軍。這場競爭背后，子品牌的表現卻鮮少被單獨提及。
長期以來，消費者熟悉的"高性價比"子品牌很少出現在獨立榜單中。這并非因為它們銷量不佳，而是由于統計規則的調整——紅米被納入小米體系，iQOO計入vivo數據，一加則與OPPO合并統計。這種歸類方式讓子品牌的真實市場表現變得難以直接觀察。
近期，這一行業慣例出現新變化。曾獨立運營的realme宣布回歸OPPO體系，開始共享母公司的技術資源、供應鏈網絡和線下渠道。更關鍵的是，其售后服務將全面接入OPPO的全國網點，這意味著realme用戶將享受與OPPO用戶同等的售后保障。
這一變動引發行業關注：realme為何選擇此時回歸？OPPO同時運營兩個子品牌的戰略意圖是什么？要理解這些決策，需要回溯手機廠商的子品牌發展路徑。OPPO曾采用差異化策略：在歐美市場由一加承擔沖擊高端的任務，在東南亞、印度等價格敏感市場則由realme負責擴大銷量。
一加早期通過"粉碎過去"營銷活動打開海外市場，用戶砸舊旗艦換取1美元購機資格的破格方式，若由OPPO直接操作可能引發爭議，但作為子品牌卻能取得良好效果。realme在印度市場與紅米展開激烈價格戰，通過極致性價比策略快速積累用戶，這種"沖低"打法同樣不適合主品牌直接采用。
這種雙線策略初期成效顯著。一加在海外高端市場站穩腳跟，進入OPPO自身難以突破的領域；realme則創造"最快達成1億部出貨量"的行業紀錄。回國發展后，一加7 Pro、真我GT大師探索版等機型成為經典案例。
隨著智能手機市場進入存量競爭階段，這種策略的弊端逐漸顯現。首先是定位沖突問題。子品牌表現強勁時反而會影響主品牌市場空間。例如OPPO Find X7系列取消Pro版本，行業普遍認為這與一加12的定位重疊有關。realme嘗試沖擊高端市場時，也面臨與OPPO、一加爭奪用戶群的困境。
價格帶重疊是更現實的挑戰。2000-4000元區間是決定出貨規模的關鍵賽道，OPPO體系內卻同時存在Reno系列、Find標準版、一加Ace系列和真我GT系列等多條產品線。這種內部競爭導致用戶選擇增多，但整體市場份額并未擴大，相當于體系內自我消耗。
技術同質化加劇了這種內耗。OPPO的VOOC快充技術在一加變身Warp Charge，在realme則稱為Dart充電；影像系統的HyperTone技術、無影抓拍等功能在不同品牌間分批次下放；系統層面，一加已合并ColorOS代碼庫，realme UI本質也是ColorOS換殼版。當核心技術高度統一，多品牌策略的邊際效益持續遞減。
2021年，一加率先回歸OPPO體系，定位調整為性能導向產品線，將高端市場讓渡給主品牌。如今realme面臨類似處境：定位調整后的一加沖擊其市場份額，GT8 Pro銷量未達預期，疊加內存漲價壓力，獨立運營成本顯著上升。特別是售后服務短板突出——在杭州這樣的省會城市，realme僅有4家售后網點，遠低于行業平均水平。
