傳統零售領域近期上演了一出引人注目的高管“互換”戲碼。大潤發母公司康成投資宣布，快消品部總經理李春德因個人原因離職，同時任命原永輝超市高管黃林為全國商品部大標準品部總經理，全面接管快消、紡織、百貨、家電等核心部門的采購業務。這一人事變動之所以備受關注，不僅因為黃林與李春德的職位對調，更在于兩家零售巨頭在行業轉型關鍵期展現出的戰略差異。

永輝超市近年面臨嚴峻挑戰，2025年業績預告顯示凈利潤虧損達21.4億元，較前一年進一步擴大。為扭轉頹勢，公司啟動了以“胖東來”為模板的深度改革，通過優化門店布局、精簡SKU、強化生鮮供應鏈等措施重塑競爭力。數據顯示，改造后的門店客流量平均增長80%，部分轉型門店盈利水平創五年新高。永輝的直采模式使其生鮮損耗率控制在3-5%，較行業平均水平低5-7個百分點，價格優勢達到10-15%。這種“壯士斷腕”式的改革雖導致短期巨額虧損，但公司寄望于通過提升線下體驗價值打破價格戰困局。

在此背景下，永輝選擇引入具有山姆會員店、盒馬及大潤發M會員店多重背景的佘咸平擔任副總裁。這位新任首席產品官的履歷覆蓋了中國新零售發展的關鍵節點，其任務是幫助永輝構建差異化商品體系，尤其在倉儲會員店領域實現突破。永輝的改革邏輯清晰：通過商品力升級激活龐大線下網絡，在消費升級與降級并行的市場中尋找新增長點。

與永輝的“補短板”策略不同，大潤發的轉型路徑更顯穩健。依托阿里生態的資源支持，公司2025財年實現營收715.52億元，凈利潤3.86億元，成功扭虧為盈。這得益于其通過優化員工結構、削減營銷開支等措施實現的成本控制。作為傳統大賣場龍頭，大潤發擁有龐大的門店網絡，但區域分權的采購模式削弱了規模效應。任命黃林推進“全國聯采”體系，旨在整合分散的采購權，通過規模化采購降低成本，確保各業態商品品質、價格與供應的標準化。

面對即時零售的沖擊，大潤發加速布局前置倉業務。截至2025年，其已在上海、合肥、濟南等城市建立多個前置倉，單倉面積約500平方米，SKU達8000個，依托“大潤發優鮮”APP及第三方平臺提供1小時達服務。盡管前置倉模式存在履約成本高、盈利難等痛點，但大潤發通過改造大賣場后場降低部分成本，線上業務占比已達36.5%。

真正支撐大潤發轉型野心的，是其構建的“云超”業務體系。該體系整合大賣場、中超、前置倉、會員店等多業態，形成覆蓋“近場”與“遠場”的零售矩陣。其中，定位社區的中型超市“大潤發Super”成為關鍵支點。這種面積1500-3000平方米的業態精選5000-8000款商品，承諾1000款長期低價，2025財年同店銷售額增長5.9%，新開門店達4家。更貼近社區的中超不僅自身盈利能力增強，還成為云超業務的重要履約節點，推動線上日單量在兩個月內從3000單增至6000單。

這場高管互換背后，是兩大零售巨頭對行業趨勢的不同解讀。永輝試圖通過商品力升級重塑線下價值，大潤發則選擇夯實供應鏈基礎支撐多業態協同。黃林的到來，意味著大潤發將供應鏈整合作為轉型核心，其任務不僅是優化貨架商品，更要為云超業務構建高效支撐體系。而佘咸平在永輝的使命，則是將山姆、盒馬的商品哲學轉化為永輝的競爭力。

行業觀察人士指出，傳統大賣場靠規模擴張的黃金時代已告終結。當消費需求日益分化，零售競爭已演變為商品力、供應鏈、數字化與用戶體驗的綜合較量。大潤發與永輝的這次人事調整，不過是轉型長跑中的一個彎道。前置倉能否突破盈利瓶頸，中超擴張能否匹配市場節奏，會員店能否在紅海競爭中突圍，每個問題都關乎這場轉型戰役的成敗。在行業格局加速重構的當下，沒有永恒的領先者，只有不斷適應變化的幸存者。