一場以奶茶為引的免單活動，讓阿里旗下AI產品千問的日活躍用戶數（DAU）飆升至7352萬。同一日，豆包的DAU為7871萬。作為2023年6月推出的產品，豆包用三年時間達到這一規模；而千問自2025年11月上線測試后，僅用三個月便逼近對手水平，這一成績引發行業關注。

與傳統互聯網產品的補貼策略不同，阿里此次行動背后是爭奪AI入口的戰略布局。相較于補貼帶來的短期流量，阿里更關注如何通過AI重構消費生態。據內部人士透露，千問團隊的核心目標并非單純追趕用戶規模，而是探索AI與電商、本地生活等業務的深度融合路徑。

阿里管理層在2026年初的內部會議上明確，將加大在淘寶閃購領域的投入，預計全年投入規模將超過2025年，即時零售成為重點方向。這一決策與千問的推廣形成協同效應——通過AI技術連接線上線下消費場景，構建"AI+電商"的新生態。例如，用戶已可通過千問完成奶茶點單，未來還將支持電影票購買、機票預訂等服務，相關功能預計在春節期間上線。

與過往競爭不同，AI領域尚未形成成熟的商業模式。Web1.0時代的在線廣告、移動互聯網時期的超級應用，在AI技術革命面前都失去了參考價值。行業普遍面臨的技術變現難題，讓資本市場的耐心顯著下降。阿里認為，當前AI產品的競爭關鍵不在于用戶規模，而在于能否建立完整的服務閉環。千問通過整合外賣、酒旅等業務，試圖打造一個覆蓋全鏈條的消費入口。

這場戰略轉型背后是阿里組織架構的深度調整。2023年9月，蔡崇信、吳泳銘分別出任集團董事會主席和CEO，標志著創始團隊回歸。新管理層上任后，迅速推動戰略重組，明確AI驅動的核心方向。千問項目集中了阿里云、通義實驗室、淘天、高德等業務部門的資源，形成跨團隊協同作戰模式。這種組織效率的提升，被馬化騰評價為"值得行業借鑒"。

決策層的戰略定力在項目推進中體現得尤為明顯。據參與千問開發的工程師透露，項目啟動初期就確立了"集中資源、統一指揮"的原則，避免了傳統大公司常見的部門壁壘問題。CEO吳泳銘的"投資人風格"也影響了團隊文化，鼓勵創新、容忍短期虧損的導向，讓千問得以快速迭代功能。例如，奶茶點單功能的上線，就是基于對用戶需求的精準洞察——AI不應局限于信息交互，更要解決實際問題。

市場對阿里轉型的反饋逐漸顯現。除了DAU數據的突破，淘寶閃購在2025年已實現峰值訂單破億的成績。這些數據印證了阿里戰略的有效性：通過AI技術激活既有業務，形成數據-場景-服務的正向循環。內部文件顯示，千問與大麥、飛豬的業務接入已完成測試，用戶將獲得比傳統渠道更優惠的票務服務，這進一步強化了AI入口的實用價值。

這場變革也重塑了阿里內部的工作方式。從2025年夏天開始，上百名工程師在北京、廣東、杭州三地開展封閉開發，采用敏捷迭代模式推進項目。這種高強度協作模式，與阿里過往相對松散的組織文化形成鮮明對比。員工普遍感受到，公司正在找回創業初期的執行力，這種變化被管理層視為"二次創業"的標志。

隨著核心功能陸續上線，千問的用戶畫像逐漸清晰。不同于傳統聊天機器人，千問的用戶更傾向于使用實用功能，如生活服務預訂、商品比價等。這種需求導向的產品設計，正在改變市場對AI產品的認知。行業分析師指出，阿里通過千問驗證了"AI即服務"的可行性，這種模式可能成為未來AI商業化的重要方向。