在新能源車型加速滲透、國(guó)內(nèi)車市全面進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)下，東風(fēng)日產(chǎn)以第十五代軒逸上市為契機(jī)，推出“三代同堂”銷售策略，構(gòu)建起覆蓋6.59萬(wàn)至11.99萬(wàn)元的完整價(jià)格帶。這一布局不僅打破了合資品牌在10-15萬(wàn)元家用轎車市場(chǎng)的被動(dòng)局面，更通過(guò)產(chǎn)品梯度優(yōu)化與需求精準(zhǔn)匹配，為燃油車在轉(zhuǎn)型期提供了突圍樣本。

面對(duì)車市“量跌價(jià)升”的特征，軒逸通過(guò)三代車型形成差異化防御體系：軒逸·經(jīng)典以6.59萬(wàn)元起售價(jià)守住6-8萬(wàn)元低端市場(chǎng)，填補(bǔ)新能源車型因成本限制難以覆蓋的空白；十四代車型鞏固8-9萬(wàn)元主流區(qū)間，鎖定核心家庭用戶；十五代車型則以9.49萬(wàn)元限時(shí)起售價(jià)搶占9-11萬(wàn)元年輕化、智能化賽道。這種全價(jià)格帶覆蓋策略，既抵御了自主品牌燃油車與低端新能源車型的雙重沖擊，又與朗逸、卡羅拉等競(jìng)品形成錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，2026年1月燃油家轎銷量榜首的位置便是市場(chǎng)認(rèn)可的直接證明。

產(chǎn)品力的分層升級(jí)是該戰(zhàn)略的核心支撐。十五代軒逸在保留Multi-Layer人體工學(xué)座椅、低油耗等經(jīng)典優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，將合資緊湊型車的智能化門檻拉至9萬(wàn)元級(jí)，全系標(biāo)配智能配置與防暈車座椅，精準(zhǔn)切中年輕家庭用戶痛點(diǎn)；十四代車型通過(guò)強(qiáng)化“省心、省油、耐用”的口碑，持續(xù)吸引傳統(tǒng)家庭用戶；經(jīng)典款則以極致性價(jià)比滿足首購(gòu)群體的實(shí)用需求。三代車型共享經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)體系，在降低研發(fā)運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)，提升了渠道穩(wěn)定性與盈利能力。

這一布局更深層地契合了汽車消費(fèi)的分層變革趨勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，2026年1月國(guó)內(nèi)乘用車均價(jià)已達(dá)18.6萬(wàn)元，但6-11萬(wàn)元市場(chǎng)仍占據(jù)家用轎車40%以上的份額。軒逸通過(guò)產(chǎn)品代際劃分，形成了對(duì)價(jià)格敏感型用戶、傳統(tǒng)家庭用戶與科技偏好型用戶的全覆蓋。特別是十五代車型的智能化升級(jí)，既探索了品牌向新能源時(shí)代轉(zhuǎn)型的路徑，又通過(guò)燃油車基本盤的維持，為轉(zhuǎn)型積累了資金與時(shí)間——這種“兩條腿走路”的策略，比盲目放棄燃油車市場(chǎng)更符合合資車企的現(xiàn)實(shí)情況。

從行業(yè)視角看，軒逸的戰(zhàn)略為合資燃油車企提供了轉(zhuǎn)型范本。當(dāng)前，多數(shù)合資品牌面臨銷量下滑與品牌老化的雙重困境，盲目追求“全新?lián)Q代即停產(chǎn)老款”的做法，導(dǎo)致用戶流失與市場(chǎng)份額萎縮。而軒逸通過(guò)三代車型的組合優(yōu)化，既守住了近600萬(wàn)用戶資產(chǎn)構(gòu)成的基本盤，又通過(guò)智能化升級(jí)實(shí)現(xiàn)了品牌向上。2025年國(guó)內(nèi)燃油車銷量仍達(dá)1342.7萬(wàn)輛的數(shù)據(jù)表明，優(yōu)質(zhì)高效燃油車在結(jié)構(gòu)性調(diào)整中仍具備生命力，關(guān)鍵在于如何通過(guò)產(chǎn)品分層匹配市場(chǎng)需求。

在新能源滲透率突破50%的背景下，燃油車在長(zhǎng)途出行、低溫地區(qū)等場(chǎng)景的優(yōu)勢(shì)依然不可替代，尤其是在下沉市場(chǎng)，其使用便利性仍領(lǐng)先于新能源車型。軒逸的新老同堂策略，本質(zhì)上是燃油車與新能源的平穩(wěn)銜接方案：經(jīng)典款與十四代維持銷量規(guī)模，為轉(zhuǎn)型提供資源支撐；十五代通過(guò)智能化探索新能源時(shí)代的用戶需求，這種漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型路徑，為合資車企在轉(zhuǎn)型期提供了可復(fù)制的生存邏輯。