新能源汽車市場的競爭從未停歇，理想汽車在經歷一系列起伏后，正通過深度變革尋求新的突破。今年2月，理想汽車交付量同比增長0.6%，這一微小的增長，卻標志著其長達八個月的交付下滑態勢得以終結，也讓市場對其后續發展有了更多期待。

理想汽車曾憑借精準的市場定位和出色的產品策略，成為新能源汽車領域的“爆款制造機”，連續11個季度實現盈利。然而，MEGA車型的上市，卻讓理想汽車遭遇了前所未有的危機。2025年，理想汽車交付量同比下滑18.81%，凈利潤同比下滑85.8%，這一數據直觀地反映出MEGA事件對理想汽車的巨大沖擊。

MEGA的失敗并非偶然，而是多重因素共同作用的結果。輿論層面，MEGA遭遇了嚴重的抹黑，相關負面話題登上熱搜，導致不少用戶放棄訂單，打亂了理想的純電戰略布局。為了擺脫負面聯想，理想被迫將原計劃的純電M系列更名為i系列，這一改變背后是價值20億的模具作廢和重新開模的巨大成本。產品層面，MEGA作為理想首款純電車型，上市初期用戶體驗割裂，如“冰箱、彩電”被拆分為選裝配置，引發大量詬病。盡管上市一周后理想緊急調整，取消Pro與Ultra版，僅保留Max版并統一下調售價，但市場第一印象已然形成，最慘時MEGA月銷量低于500臺，負責該產品的工廠甚至停產一月。組織層面，理想過去三年學習“華為式矩陣組織”，試圖用流程和KPI打造現代化企業，卻出現了排異反應。按照價格段劃分的三條產品線在有限細分市場互相爭搶資源，導致職能重疊、決策碎片化，前端戰斗力流失。

理想汽車創始人李想在復盤時承認，自己犯了節奏錯誤，錯誤地把MEGA的“從0到1”階段當成“從1到10”階段經營，過于關注銷量和競爭，讓欲望超越了價值。受MEGA“余震”影響，理想汽車一度跌出2025年新勢力月度銷量排行榜前五。2025年10月底，理想因“冷卻液防腐性能不足”召回超11000輛2024款MEGA，第三季度凈虧6.24億元。

面對困境，李想決定進行一場內部的“手術”。在2025年11月的財報電話會上，他宣布結束運行3年的職業經理人治理體系，回歸創業公司管理模式，不再盲目學習華為。早在2022年，理想就開始引入華為的IPD流程，當時理想ONE剛站穩腳跟，而華為賦能的問界正快速蠶食市場。理想核心高層中一半擁有華為背景，原華為榮耀海外銷售與MKT部長鄒良軍加入理想后擔任銷售與服務高級副總裁，推行高強度KPI管理；擁有18年華為工作經歷的李文智主導財經中臺優化，將OKR機制升級為PBC績效模式，一度取得2023年銷量同比增長190%的效果。但MEGA危機爆發后，PBC模式在理想汽車出現“水土不服”，銷售體系為達成指標惡性競爭，跨區域搶客戶、內部返傭等問題頻發，過度聚焦短期銷量目標導致對純電車型市場趨勢判斷偏差。

2025年底，多名華為系高管陸續離職，包括曾任HR業務負責人的李文智、曾任銷售與服務高級副總裁的鄒良軍、曾任GTM負責人的孫百功。這并非簡單的“清洗”，而是理想汽車重新錨定組織基因，李想不再試圖讓理想成為“第二個華為”，而是要重新做回理想。

2026年1月，李想對供應鏈進行改革，將“零部件集群”部門并入“制造”板塊，由副總裁李斌統籌管理，原負責人羅屏離職。合并后制造部人數膨脹到一萬多人，占公司總人數三分之一，成為智能汽車群組里的“超級大部門”。同時，把原本對標蔚來三電研究院的一級部門降級成制造部下屬單位，體現了李想“提升效率、壓縮成本”的決心。

組織變革不僅在總部，前線也在同步推進。2026年2月，理想內部發布通知，正式啟動“門店合伙人計劃”，面向一線門店管理者推出激勵機制。從部分頭部門店開始試點，優秀店長將獲得獲客、運營、團隊管理的經營決策權以及利潤分享權，考核標準從單一銷量轉向門店整體經營結果。一位理想內部人士透露，李想此次改革的核心理念是“讓懂用戶、懂市場的人掌握核心位置，像經營自己的生意一樣管理門店”，這表明李想開始關注“人”，將權力下放，信任那些想把車造好、賣好的人。

隨著組織變革，理想的產品線也進行了重新配置。今年1月，理想第二產品線負責人張驍離職創業，公司順勢將此前按價格區間劃分的三條產品線合并為兩條，完成產品線“瘦身”。第一產品線由湯靖負責，覆蓋MEGA、L9、L8、L7；第二產品線由李昕負責，覆蓋i系列和L6。過去三年，理想按照價格段劃分產品線的模式在實際運行中出現問題，在有限細分市場里三條線互相爭搶資源，職能重疊，決策碎片化，銷售效率低下。李想承認這是戰略失誤，表示過去太想覆蓋每一個價格區間，結果在哪個區間都沒有做到絕對的統治力。與產品線縮減同步的是SKU的精簡，2026年初，理想宣布L系列回歸“單品爆款”邏輯，核心配置全系標配，消除“入門版體驗打折”痛點，重新擁抱ONE和L9時代的成功密碼。

其實，早在MEGA失利后，理想就開始回歸聚焦單品的爆款產品邏輯。MEGA上市后因SKU復雜引發用戶詬病，隨后進行版本縮減，聚焦MAX并不斷迭代。2025年4月，理想推出MEGA Home家庭特別版，針對中國家庭用戶需求進行多項升級，如第二排旋轉零重力座椅、更大的后排屏幕、全車電動門等，這些迭代是團隊聽取1000多個早期用戶建議后做出的調整。很快，變革有了成效，2025年8月，MEGA交付量突破3100臺，登頂50萬以上純電車型TOP1；10月，MEGA穩居50萬以上MPV市場標桿位置，成為純電動MPV保值率第一的產品。

在銷量有起色的同時，李想有了新動作——布局具身智能。早在2025年2月，理想內部就通過了“智能汽車戰略閉環管理方案”，授權總裁馬東輝擔任智能汽車戰略負責人，同時兼任“產供銷聯席會”主任。內部人士透露，決策層認為汽車業務已相對成熟，純電產品基本成型，李想需要騰出更多精力專注于AI領域研究。在今年1月的內部會議上，李想明確表示在汽車之外，理想一定會做人形機器人，并將盡快推動產品落地亮相，還稱2026年是所有想要成為AI頭部公司上車的最后一年，最晚2028年，L4級別自動駕駛一定能落地。伴隨這一表態，理想將自動駕駛團隊拆分為基座模型、軟件本體、硬件本體三大板塊，形成“模型—軟件—硬件”的協同鏈路。李想的目標是讓理想汽車成為全球為數不多能同時布局基座模型、芯片、操作系統和具身智能業務的公司，為此他開始全網急聘人才。

這也是李想為理想設定的“第二增長曲線”。當前電動車行業競爭激烈，拼參數已到瓶頸，做智能終端又容易重復建設。2026年3月的財報電話會上，李想將全新一代L9定義為“具身智能機器人的開端之作”，并直言至少未來三到五年，中高端汽車的競爭就是具身智能的競爭。數據可以說明李想布局具身智能的決心，2025年理想汽車研發投入高達113億元，其中AI相關投入占50%；2026年研發費用預計保持在120億元左右，AI投入占比同樣維持在一半。在銷量承壓、利潤腰斬的階段，理想依然保持百億級研發投入，并將近一半資源投向短期內看不到回報的領域，這是一種“逆向押注”，也是經歷MEGA危機后的“幸存者焦慮”。李想清楚增程的紅利總有吃完的一天，2025年理想L系列銷量同比下滑超過30%，曾經的優勢被友商復制，體驗差距縮小，增程賽道增速回落。同時，MEGA的失敗讓他明白不能等到危機來臨時再轉身，而是要“在晴天時修屋頂”。