近期，曾因關店潮引發關注的沃爾瑪，憑借旗下自有品牌“沃集鮮”在零售市場掀起新熱潮。9.9元的咸奶油泡芙、瑞士卷，29.99元的紅顏草莓蛋糕等高性價比商品，讓消費者重新將目光投向這家傳統商超，社交平臺上甚至出現“沃爾瑪，我不允許任何人忤逆你”等熱議話題。

沃集鮮（Marketside）并非新品牌，其誕生于2019年，但直到去年11月完成品牌煥新升級后，才真正進入大眾視野。升級后的沃集鮮SKU數量從幾十款激增至近千款，覆蓋生鮮、烘焙、食品飲料等核心品類。其出圈策略直指“山姆平替”——通過推出瑞士卷、麻薯、黑松露火腿蘇打餅干等“山姆同款”商品，以更小的分量、更低的價格吸引消費者。例如，沃集鮮的瑞士卷總價僅為山姆的一半，黑松露火腿蘇打餅干雖克單價略高，但通過減少黑松露粉比例降低成本，精準匹配了大眾市場的嘗鮮需求。

成本控制的“巧思”體現在多個環節。以“瑞士卷碎”為例，該產品并非殘次品，而是利用山姆瑞士卷的邊角料制作而成；黑松露火腿蘇打餅干的配料表中，山姆版本的黑松露復合調味料占比2.3%，而沃集鮮版本的黑松露粉比例降至0.02%，火腿粉比例也相應減少。這種“微調”策略既保留了產品核心賣點，又顯著降低了成本。沃集鮮共享了山姆的全球供應鏈和產地直采體系，例如山姆與沃集鮮的部分山楂制品均由山東金曄農法食品有限公司供應，進一步壓縮了中間環節成本。

與山姆“寬SPU、窄SKU”的選品邏輯不同，沃集鮮更注重品類豐富度。以常溫奶為例，山姆自有品牌Member's Mark僅提供兩款產品，而沃集鮮擁有18款常溫奶，涵蓋高蛋白、脫脂、0乳糖、有機等多個細分品類，且同一產品提供多種規格選擇。例如，其純牛奶系列包含125ml迷你裝、250ml標準裝和200ml量販裝，價格帶從每升6.44元到24.99元不等。這種策略與盒馬鮮生高度相似——盒馬自營常溫奶SKU為14個，價格帶在7.5元至23.93元之間，同樣強調“小規格、高頻次”的消費場景。

目標客群的差異進一步凸顯了沃集鮮的定位。沃爾瑪明確表示，沃集鮮的核心用戶是1.75億大眾城市中產家庭及單身人群，他們追求質價比、生活忙碌、家庭存儲空間有限，且習慣通過數字化渠道購物。相比之下，山姆的大包裝、精選邏輯更針對家庭用戶，而沃集鮮的“山姆同款mini版”則為那些被山姆會員費或大包裝勸退的消費者提供了替代方案。這種差異化策略不僅分流了山姆的潛在會員，還吸引了盒馬鮮生、小象超市等平臺的用戶。

沃爾瑪大力推動沃集鮮的背后，是傳統商超面臨的生存挑戰。過去，大賣場依賴“上架費”盈利的模式被電商和生鮮電商打破，消費者直接與品牌或源頭工廠對接，導致傳統渠道失去價格優勢。同時，高昂的租金成本和疫情沖擊進一步壓縮了利潤空間。在此背景下，山姆成為沃爾瑪集團在中國市場的主要增長引擎，而沃集鮮的推出則是沃爾瑪超市尋求轉型的關鍵一步——通過開發自有品牌、共用供應鏈，試圖復制山姆的成功路徑。

自有品牌已成為商超行業突圍的共同選擇。除沃集鮮外，山姆的MM系列、奧樂齊的超值系列、盒馬的盒馬工坊和日日鮮等品牌均通過自有商品提升競爭力。老牌商超如大潤發、永輝、世紀聯華也紛紛加碼：永輝宣布未來5年將打造500款自有品牌商品，大潤發推出“超省”系列和“潤發甄選”系列，覆蓋性價比與品質生活兩大需求。這些舉措的邏輯在于，自有品牌允許商超直接介入供應鏈，實現“獨家定制”并壓縮成本，從而在價格和差異化上建立優勢。

然而，自有品牌的繁榮并非沒有隱憂。數據顯示，2024年，9%的自有品牌SKU貢獻了80%的供貨額，24%的SKU創造了80%的銷售額，表明市場高度依賴頭部爆款，多數產品銷量平平。這反映出，商超的供應鏈管理和選品能力仍是關鍵——山姆、盒馬、胖東來的成功源于其強悍的商品開發能力，而若缺乏這一能力，盲目擴張自有品牌只會增加庫存壓力。從“渠道力”到“商品力”的轉型，已成為商超行業無法回避的命題。