深圳蛇口近日迎來了一家別具一格的零售空間——“瑪薯店”，這是沃爾瑪與小紅書聯(lián)手打造的全國首個(gè)零售體驗(yàn)空間，標(biāo)志著沃爾瑪成為首個(gè)全面入駐小紅書電商渠道的全渠道零售商超品牌。這一合作不僅打破了傳統(tǒng)零售與內(nèi)容社區(qū)的界限，更被視為零售行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一次重要嘗試。

走進(jìn)“瑪薯店”，消費(fèi)者會(huì)被精心設(shè)計(jì)的商品展區(qū)所吸引。貨架上陳列著近20款“沃集鮮×小紅書”聯(lián)名商品，覆蓋烘焙、奶制品、健康飲品等多個(gè)品類。每件商品旁都附有帶二維碼的小卡片，掃描后即可查看小紅書用戶的真實(shí)使用體驗(yàn)和評(píng)價(jià)，這種“所見即所得”的購物體驗(yàn)讓消費(fèi)者感到新奇。

沃爾瑪中國高級(jí)副總裁祝駿表示，此次合作旨在讓沃爾瑪更貼近顧客的生活方式，以更靈活的姿態(tài)融入日常消費(fèi)場(chǎng)景。小紅書則通過這次合作，將用戶洞察轉(zhuǎn)化為實(shí)際商品，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)容與商業(yè)的閉環(huán)。這種合作模式被業(yè)內(nèi)人士稱為“內(nèi)容生態(tài)與零售行業(yè)的共創(chuàng)”。

近年來，沃爾瑪在中國市場(chǎng)的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。2026財(cái)年第三季度，沃爾瑪中國凈銷售額達(dá)61億美元，同比增長21.8%，其中電商業(yè)務(wù)增長尤為強(qiáng)勁，同比增速達(dá)32%，線上銷售額占比已超過50%。然而，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)仍面臨壓力，盒馬、叮咚買菜等本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起讓沃爾瑪不得不加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

小紅書也在尋求商業(yè)化突破。盡管擁有超過3億月活躍用戶，且每月約2億用戶在其平臺(tái)尋求購買建議，但大多數(shù)用戶仍習(xí)慣在小紅書“種草”后轉(zhuǎn)到其他平臺(tái)購買。小紅書CMO之恒在2026年WILL商業(yè)大會(huì)上表示，平臺(tái)正從“流量思維”轉(zhuǎn)向“用戶價(jià)值思維”，此次與沃爾瑪?shù)暮献髡沁@一戰(zhàn)略的具體實(shí)踐。

對(duì)于沃爾瑪而言，與小紅書的合作是應(yīng)對(duì)“硬折扣挑戰(zhàn)”的差異化策略。當(dāng)奧樂齊、盒馬NB等硬折扣零售商以極致性價(jià)比吸引消費(fèi)者時(shí)，沃爾瑪需要通過創(chuàng)造獨(dú)特的購物體驗(yàn)來維持競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)名商品的開發(fā)讓沃爾瑪能夠快速捕捉消費(fèi)趨勢(shì)，將網(wǎng)絡(luò)熱度轉(zhuǎn)化為實(shí)際銷售。沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”于2025年11月完成品牌升級(jí)，此次合作可視為其自有品牌戰(zhàn)略的延伸和升級(jí)。

對(duì)于小紅書而言，與沃爾瑪?shù)暮献魇恰胺N草效果化”戰(zhàn)略的重要一步。小紅書用戶每日人均打開APP16次，高頻使用反映了用戶對(duì)平臺(tái)內(nèi)容的深度依賴。然而，如何將這種依賴轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值一直是挑戰(zhàn)。通過沃爾瑪?shù)膶?shí)體渠道，小紅書的“種草”內(nèi)容能夠直接觸達(dá)消費(fèi)者決策的最后環(huán)節(jié)——購買。消費(fèi)者在沃爾瑪門店看到小紅書聯(lián)名商品時(shí)，可以查看其他用戶的真實(shí)評(píng)價(jià)，縮短了從“種草”到“拔草”的路徑。

這種合作模式也代表了零售業(yè)從“貨架陳列”向“場(chǎng)景體驗(yàn)”的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)零售關(guān)注商品擺放，而新型零售則需要考慮如何將商品融入消費(fèi)者的生活場(chǎng)景。沃爾瑪與小紅書的合作無疑為零售行業(yè)開辟了新的探索模式，加速了消費(fèi)“情緒價(jià)值”與“實(shí)用價(jià)值”的融合。

然而，合作也面臨多重挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈整合是首要考驗(yàn)，聯(lián)名商品開發(fā)需要雙方團(tuán)隊(duì)緊密協(xié)作，從概念設(shè)計(jì)到生產(chǎn)上架涉及多個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)。沃爾瑪需確保聯(lián)名商品的生產(chǎn)質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)價(jià)格定位要與品牌形象相符。小紅書則需保持內(nèi)容真實(shí)性，當(dāng)平臺(tái)內(nèi)容與商業(yè)利益緊密結(jié)合時(shí)，用戶可能會(huì)質(zhì)疑內(nèi)容的客觀性。小紅書需要建立機(jī)制，確保聯(lián)名商品的推廣內(nèi)容既有效又不失真實(shí)性，維持用戶信任。

沃爾瑪在中國市場(chǎng)也面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力。山姆會(huì)員店雖然增長強(qiáng)勁，但也遭遇了口碑危機(jī)。同時(shí)，奧樂齊、盒馬等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在積極布局。在這種環(huán)境下，與小紅書的合作效果需要盡快顯現(xiàn)，以應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

從行業(yè)角度看，零售與內(nèi)容平臺(tái)的合作仍處于探索階段。雖然“種草經(jīng)濟(jì)”已被證明是有效的營銷方式，但其長期商業(yè)價(jià)值仍有待驗(yàn)證。特別是在商品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的零售行業(yè)，僅靠營銷創(chuàng)新可能難以形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何將這種合作模式推廣到更廣泛的門店網(wǎng)絡(luò)，特別是二、三線城市的門店，是雙方需要共同解決的問題。不同地區(qū)的消費(fèi)者偏好和市場(chǎng)環(huán)境存在差異，合作模式可能需要根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。

盡管如此，沃爾瑪與小紅書的合作為零售行業(yè)提供了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新思路。這種合作展示了線上內(nèi)容與線下零售深度融合的可能性，優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容能夠幫助零售商脫穎而出。通過與內(nèi)容平臺(tái)合作，零售商可以獲得更多元的用戶洞察，打造更具吸引力的商品和購物體驗(yàn)。在硬折扣模式盛行的背景下，沃爾瑪與小紅書的合作展示了一條差異化發(fā)展路徑：通過內(nèi)容創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，而非單純依賴低價(jià)吸引消費(fèi)者。