海底撈近日發布的財報顯示，公司2025年營收同比微增1.1%至432億元，但利潤同比下滑14%至41億元。這份由回歸的張勇交出的首份成績單，暴露出這家火鍋巨頭正面臨嚴峻挑戰。作為核心業務，海底撈餐廳經營收入同比下降7.1%，翻臺率、同店銷售額等關鍵指標持續惡化，顯示出主品牌已陷入明顯的增長瓶頸。

在主品牌承壓的背景下，海底撈的新業務線卻表現出強勁增長勢頭。外賣業務收入同比增長111.9%，成為營收增長的重要支撐。更引人注目的是"紅石榴計劃"孵化的20個餐飲子品牌，這些涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食等細分領域的新品牌，收入激增214.6%，勉強填補了主品牌近30億元的業績缺口，幫助公司維持了營收正增長。

紅石榴計劃的戰略意義遠不止于財務數據。這項2024年8月推出的員工內部創業計劃，旨在通過孵化新品牌打破主業增長停滯的困局。海底撈創業委員會主教練楊華透露，該計劃還承擔著為更多員工提供晉升機會的重任。"基層員工最興奮，他們看到未來不僅能當海底撈店長，還能成為'焰請'等新品牌的店長。"楊華表示，如果成功孵化200家門店，將有1%的員工實現職業躍升。

然而，紅石榴計劃的進展并不如財報數字那般光鮮。雖然宣稱已成功運營20個子品牌、開設207家餐廳，但實際成效令人質疑。公開信息顯示，被視為成功案例的"焰請烤肉鋪子"和"舉高高"自助小火鍋，前者誕生于2022年紅石榴計劃推出前，后者則是前員工二次創業項目，均非計劃內孵化的品牌。更嚴峻的是，在先后推出的26個子品牌中，半數以上已歇業，三分之一存活時間不足一年。

海底撈為提高孵化成功率設置了嚴格規則：新項目需經內部評委審核，打磨單店模型，若三個月不能盈利就可能關停。這種看似穩健的模式，在海底撈獨特的家族文化中卻成為內部創業的阻力。一位參與過內部創業的店長坦言，說服家族承擔前期虧損壓力和爭取集團繼續投資都困難重重，"能量不夠大"，相比之下加盟海底撈反而是更安全的選擇。

路徑依賴問題同樣突出。從創業者到基層員工，新品牌各環節都深受海底撈影響。以焰請為例，其延續了海底撈式優質服務，提供洗頭等特色項目，導致人力成本居高不下。這種模仿主品牌的底層邏輯，在當前經濟環境下難以復制另一個"海底撈"。反倒是收購的"舉高高"走差異化路線，以人均60元、服務極簡、利潤率高的模式，精準契合了消費者追求性價比的趨勢。

面對紅石榴計劃的困境，海底撈在2025年財報中宣布調整策略，推出"掌勺人"和"百姓餐廳"雙體系孵化機制。前者聚焦員工自主創業，后者由總部主導項目孵化，旨在規避內部阻力并開放對外投資。這項改革任務自然落在了回歸的張勇肩上。

張勇的回歸本身就具有象征意義。他上任后的首個公開動作是完成2021年發行的6億美元債中剩余2.85億美元的贖回。雖然這是按期履約，但在公司轉型關鍵期，這一舉動被解讀為海底撈償還歷史債務的決心。張勇需要用個人信用為公司的周期穿越"贖買"，這或許意味著海底撈將與過去三十年積累的"人情債"徹底切割。

這種切割在組織層面已現端倪。海底撈圍繞"超預期服務"建立的商業模式，天然排斥數字化改造。盡管公司從2023年開始推動智能點餐、AI后廚系統等智能化升級，但效果有限。2025年人力成本同比激增38%，遠超門店18%的增幅，連續四年維持在營收30%以上，高于同行5個百分點左右，顯示出轉型之艱難。