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張勇重掌海底撈:主業(yè)承壓副牌待興,創(chuàng)始人回歸能否破局?

   時間:2026-01-15 19:11:04 來源:互聯(lián)網(wǎng)編輯:快訊 IP:北京 發(fā)表評論無障礙通道
 

海底撈創(chuàng)始人張勇重新執(zhí)掌公司帥印,消息公布后股價應(yīng)聲大漲9.15%。1月13日晚間,海底撈發(fā)布人事變動公告,宣布茍軼群辭去首席執(zhí)行官職務(wù),由創(chuàng)始人張勇接任。同時,宋青、高潔兩位執(zhí)行董事也宣布離任,李娜娜、朱銀花、焦德鳳及朱軒宜四位女性高管進(jìn)入董事會,她們分別來自區(qū)域運營、產(chǎn)品供應(yīng)鏈及戰(zhàn)略支持等核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,平均年齡在35至44歲之間,均具備豐富的基層管理經(jīng)驗。

市場對張勇的回歸反應(yīng)積極。14日港股早盤,海底撈股價跳空高開,盤中漲幅一度突破10%,創(chuàng)下自去年5月以來的新高。截至收盤,股價報15.740港元,總市值達(dá)877.3億港元。盡管辭任CEO,茍軼群仍將在集團負(fù)責(zé)智能化與自動化流程的統(tǒng)籌規(guī)劃,宋青則繼續(xù)擔(dān)任產(chǎn)品委員會主任一職。

此次人事調(diào)整正值海底撈面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點。六年前,張勇曾通過內(nèi)部郵件宣布“接班人計劃”,明確表示將在10至15年內(nèi)退休,并開放高管及全體員工參與領(lǐng)導(dǎo)層選拔。然而,疫情沖擊與激進(jìn)擴張策略導(dǎo)致海底撈在2021年虧損41.63億元。隨后,時任CEO楊利娟推出“啄木鳥計劃”,通過關(guān)閉低效門店實現(xiàn)止血,并在2022年幫助公司扭虧為盈13.7億元,翻臺率從2021年的3次/天回升至2024年上半年的4.2次/天。

2024年,海底撈進(jìn)入新一輪戰(zhàn)略調(diào)整期。7月,楊利娟轉(zhuǎn)任海外業(yè)務(wù)平臺特海國際CEO,茍軼群接任后主導(dǎo)設(shè)立“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會”與“數(shù)字化運營委員會”,推動國內(nèi)市場多元化布局。同年8月,“紅石榴計劃”啟動,截至2025年8月發(fā)布的半年報顯示,該計劃已孵化出焰請烤肉鋪子、小嗨愛炸等14個餐飲品牌,貢獻(xiàn)收入5.97億元,同比增長227%。2025年12月,海底撈大排檔首店在廣州開業(yè),隨后快速擴張至上海、武漢等地,部分門店排隊時長超過3小時。

盡管副牌業(yè)務(wù)表現(xiàn)亮眼,但其營收占比仍僅為集團總營收的2.9%,尚未成為第二增長極。與此同時,火鍋市場競爭加劇,2025年行業(yè)凈減少2.7萬家門店,海底撈主品牌也遭遇增長瓶頸。上半年,海底撈營收同比下降3.7%至207億元,凈利潤下滑13.7%至17.6億元,翻臺率降至3.8次/天,同店銷售額減少9.7%,顧客流量減少約500萬人次。

分析人士指出,張勇的回歸有助于穩(wěn)定軍心并優(yōu)化戰(zhàn)略執(zhí)行效率。一位接近海底撈的人士表示:“創(chuàng)始人回歸能提升董事會決策意圖在執(zhí)行層的傳導(dǎo)效率,增強決策確定性。”在主線業(yè)務(wù)增長乏力、副牌尚處孵化期的背景下,張勇的復(fù)出被視為海底撈重新校準(zhǔn)戰(zhàn)略方向、縮短試錯周期的關(guān)鍵舉措。

餐飲行業(yè)創(chuàng)始人回歸潮并非個例??萍碱I(lǐng)域中,聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志曾在2009年品牌虧損時重新出任董事長,與CEO楊元慶聯(lián)手推動業(yè)績回升;老干媽創(chuàng)始人陶碧華2019年回歸后,通過更換原料、嚴(yán)控品質(zhì)等措施,使?fàn)I收從2018年的43.9億元恢復(fù)至2024年的53.9億元。餐飲行業(yè)內(nèi),西貝創(chuàng)始人賈國龍2024年10月重返一線,推動品牌升級與賽道拓寬,2025年春節(jié)宴席業(yè)務(wù)同比增長32%;周黑鴨創(chuàng)始人周富裕同年6月兼任CEO后,通過精簡門店、優(yōu)化SKU等舉措,使上半年歸母凈利潤同比暴增228%至1.08億元。

火鍋賽道中,呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟2021年5月重新出任CEO,通過價格回調(diào)、門店優(yōu)化等策略緩解經(jīng)營壓力;星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨2022年第三次回歸后,投入45億美元升級門店與員工福利,強化“第三空間”定位以應(yīng)對競爭。這些案例表明,創(chuàng)始人回歸往往成為品牌在關(guān)鍵節(jié)點凝聚共識、校準(zhǔn)方向的戰(zhàn)略選擇,但面對迭代的市場環(huán)境與復(fù)雜的競爭格局,其重塑品牌活力的道路仍充滿挑戰(zhàn)。

 
 
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