一場(chǎng)突如其來(lái)的線上全員會(huì)議，讓理想汽車(chē)內(nèi)部掀起波瀾。沒(méi)有提前預(yù)告，沒(méi)有議程安排，CEO李想直接將全體員工拉進(jìn)會(huì)議室，而會(huì)議主題出乎所有人意料——全程不談汽車(chē)業(yè)務(wù)，只聚焦人工智能。

會(huì)議結(jié)束后，員工們的反應(yīng)呈現(xiàn)兩極分化。有人在社交平臺(tái)直言“聽(tīng)不懂，感覺(jué)和自己工作無(wú)關(guān)”，也有人質(zhì)疑“作為車(chē)企，為何突然要轉(zhuǎn)型AI公司”。外界輿論同樣熱鬧非凡，有人批評(píng)李想“不務(wù)正業(yè)”，有人斷言“理想汽車(chē)要走下坡路”，甚至有人將此前“理想計(jì)劃關(guān)閉100家門(mén)店”的消息與此關(guān)聯(lián)，得出負(fù)面結(jié)論。

但深入分析李想的決策邏輯，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些判斷或許過(guò)于片面。要理解他對(duì)AI的執(zhí)著，需追溯到他的創(chuàng)業(yè)歷程。2005年，李想創(chuàng)立汽車(chē)之家，僅用不到十年便將其打造為中國(guó)最大汽車(chē)垂直網(wǎng)站，并于2013年在紐交所上市，市值一度突破百億美元。然而，面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，汽車(chē)之家卻未能及時(shí)轉(zhuǎn)型，當(dāng)用戶注意力從PC端轉(zhuǎn)向移動(dòng)端時(shí)，今日頭條、抖音等新平臺(tái)迅速崛起，徹底改寫(xiě)了流量格局。李想后來(lái)反思：“我們太沉迷于已有成功，沒(méi)意識(shí)到時(shí)代在換軌道。”這種“站在行業(yè)巔峰卻錯(cuò)過(guò)時(shí)代”的遺憾，成為他心中難以磨滅的印記。

當(dāng)AI浪潮席卷而來(lái)時(shí)，李想的反應(yīng)比以往任何時(shí)候都激烈。他在內(nèi)部明確表示：“這是我的第三次創(chuàng)業(yè)，絕不能再錯(cuò)過(guò)。”這種強(qiáng)烈的危機(jī)感，源于他對(duì)歷史教訓(xùn)的深刻認(rèn)知——他害怕再次因戰(zhàn)略滯后而被時(shí)代淘汰。

為何理想汽車(chē)作為車(chē)企，卻將AI視為核心戰(zhàn)略？李想的邏輯是：汽車(chē)只是改造物理世界的工具，而非終點(diǎn)。他多次強(qiáng)調(diào)，汽車(chē)是當(dāng)前規(guī)模最大、效率最高的物理世界改造載體，但終極目標(biāo)是讓機(jī)器具備理解世界、與之交互的能力。例如，自動(dòng)駕駛汽車(chē)本質(zhì)上是能感知路況、做出決策并執(zhí)行動(dòng)作的智能體；智能車(chē)機(jī)系統(tǒng)則是能理解語(yǔ)言、調(diào)用服務(wù)、記憶用戶習(xí)慣的AI助手。汽車(chē)正在從交通工具進(jìn)化為“裝四個(gè)輪子的智能機(jī)器人”，這并非幻想，而是正在發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。特斯拉的高估值源于市場(chǎng)對(duì)其FSD（全自動(dòng)駕駛）能力的認(rèn)可，馬斯克研發(fā)人形機(jī)器人Optimus，也是因?yàn)樽詣?dòng)駕駛與人形機(jī)器人在底層技術(shù)上相通。李想同樣看到這一點(diǎn)，他在全員會(huì)上提出：“2028年L4級(jí)自動(dòng)駕駛將全面落地，理想必須在此之前掌握基座模型、芯片、操作系統(tǒng)等核心能力。”

針對(duì)外界對(duì)“理想關(guān)店與All in AI矛盾”的質(zhì)疑，分析認(rèn)為這實(shí)則是戰(zhàn)略層面的協(xié)同。關(guān)閉100家低效門(mén)店，是針對(duì)2023年激進(jìn)擴(kuò)張的調(diào)整——那些位于高租金商超、獲客成本高但單店產(chǎn)出低的門(mén)店，被視為需要“擠水分”的對(duì)象。而省下的資金和資源，則被重新分配到AI研發(fā)領(lǐng)域。理想每年研發(fā)投入超百億，其中近一半用于智能駕駛、智能座艙、大模型等AI相關(guān)項(xiàng)目。關(guān)店節(jié)省的數(shù)億元資金，足以支持?jǐn)?shù)百名工程師一年的薪酬。這種“止血與造血”的結(jié)合，恰是商業(yè)決策中的理性取舍。

對(duì)于理想員工而言，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來(lái)的困惑在所難免。一線員工每日面對(duì)的是銷(xiāo)售、交付、售后等具體任務(wù)，而老板的決策基于對(duì)三年、五年后終局的判斷。這種“時(shí)差”導(dǎo)致雙方視角差異——員工關(guān)注當(dāng)月指標(biāo)，老板思考未來(lái)布局。李想曾表示：“理想要成為連接物理世界與數(shù)字世界的橋梁。”這意味著，員工今日銷(xiāo)售的每一輛車(chē)、服務(wù)的每一位用戶，都在為AI模型提供數(shù)據(jù)支持，推動(dòng)技術(shù)迭代。這種敘事或許無(wú)法立即消除所有疑慮，但至少提供了理解框架。

對(duì)理想車(chē)主而言，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型可能帶來(lái)意外收獲。理想汽車(chē)以高頻OTA升級(jí)著稱，其智能駕駛能力持續(xù)進(jìn)化，車(chē)機(jī)系統(tǒng)不斷優(yōu)化，背后依賴的正是AI技術(shù)與數(shù)據(jù)積累。車(chē)主購(gòu)買(mǎi)的不僅是交通工具，更是一張“可升級(jí)的未來(lái)船票”——車(chē)輛的功能會(huì)隨技術(shù)進(jìn)步而增強(qiáng)，這種“成長(zhǎng)性”在行業(yè)中頗為罕見(jiàn)。當(dāng)然，船票能否抵達(dá)終點(diǎn)，取決于理想能否在AI賽道上突圍，但至少，車(chē)主已明確知曉船長(zhǎng)的方向。