拓斯達董事長兼CEO吳豐禮有一個堅持了十幾年的習慣：只要條件允許，每天都會換上跑鞋跑上10公里。這項運動最初是為了減肥，后來逐漸成為他與外界“抽離”的方式。在放空的狀態下，他得以跳出具象的工作，思考快與慢、機會與危機、頭腦發熱與冷靜之間的平衡。這種平衡感，或許正是他面對當下AI浪潮時的姿態。

從2007年創立到2017年登陸深交所創業板成為“廣東機器人第一股”，拓斯達已擁有具身智能、工業機器人、數控機床、注塑機四大核心智能裝備，成為掌握控制、伺服、視覺三大核心技術的全棧式工業機器人企業，累計出貨超15萬臺。截至2025年3月，其市值為116.43億元。面對AI大模型掀起的巨浪，吳豐禮在2023年帶領公司轉型，剝離早期核心業務——智能能源及環境管理系統業務，研發新一代可與AI深度集成的運動控制器平臺，并推出工業垂直領域模型及X5機器人控制平臺。

2024年8月，吳豐禮重新出任CEO。他坦言，行業競爭加劇，AI時代到來，傳統業務走到十字路口，原地踏步只會走進死胡同。轉型成果在2025年加速顯現：當年9月，拓斯達推出首款類人形機器人“小拓”，這是全球首臺在注塑行業落地應用的具身智能機器人。如今，站在具身智能的爆發窗口，吳豐禮再次邁出關鍵一步——2026年1月，拓斯達正式向港交所遞交上市申請，沖刺“A+H”雙平臺格局，欲借助港股上市拓寬國際化融資渠道，融入全球產業體系。

2025年前三季度，拓斯達歸母凈利潤為4934萬元，同比增長446.75%，實現扭虧為盈。海外銷售收益已占總收益25%，銷售網絡覆蓋超50個國家，成為伯恩光學、立訊精密、富士康、三星、康寧、寧德時代等知名企業的供應商。吳豐禮表示，港股上市不僅是融資，更是對接國際資本與規則的關鍵一步，他要借助國際資本平臺，在這輪智能化浪潮中加速技術迭代與全球滲透。

談及入局人形機器人的決策，吳豐禮用“找準場景、沿途下蛋、形成小閉環”來概括。他強調，業務拓展來自客戶實際需求，而非追風口。在注塑、3C等領域，柔性化裝配、復雜分揀的場景是人形機器人的切入點。公司采取“場景驅動、小步快跑”策略，不追求一步到位做出萬能機器人，而是先在特定環境里跑起來，幫客戶解決實際問題，過程中不斷迭代。新業務不靠總部“輸血”，而是形成商業閉環，同時依托注塑裝備、數控機床等穩定營收業務，實現滾動發展。

收縮智能能源及環境管理系統業務曾帶來業績壓力，但吳豐禮認為這是基于對制造業本質的回歸和對未來競爭格局的長期判斷。該業務訂單金額高但標準化程度低、毛利率有限、交付周期長，易對公司凈利潤、現金流產生不利影響。從2023年起逐步縮減后，公司業務結構更健康，經營質量明顯提升。根據2025年度業績預告，預計實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為6000萬元至8000萬元，實現扭虧為盈。收縮項目的本質是戰略聚焦，犧牲短期規模數字，換取長期核心競爭力。

AI的爆發是拓斯達轉向人形機器人的重要推動力。吳豐禮坦言，之前雖有過想法，但未邁出那一步，直到AI時代到來。上市公司不支持無限投入，他選擇躬身入局，保持手感上的平衡。研發過程中，過去積累的供應鏈管理、標準化規模化運營、成本管控及制造能力等經驗帶來極大優勢，但目前仍處于打樣、場景驗證階段，優勢尚未完全顯現。

“小拓”采用輪式設計而非雙足，是基于工業場景的考量。服務超15000家企業、觸達20萬家客戶的經驗讓團隊深刻認識到，工業場景對機器人需兼顧效率、穩定性及成本。輪式設計移動效率更高、續航時間更長、靜態穩定、成本更低，且絕大部分工業場景地面平整，進一步放大了其適用性。吳豐禮認為，工業場景下的“人形”機器人核心在于解決實際問題，而非形態。

數據是機器人行業的難題之一，但拓斯達的制造業客戶為數據收集帶來優勢。場景越真實、數據越豐富，機器人越聰明。然而，制造業場景碎片化、非標化，數據標準化難度大，高質量標注數據稀缺，如何高效、低成本地將現場數據轉化為可用訓練數據是行業共性難題。公司通過價值置換，將機器人放入客戶工廠收集數據，即客戶提供數據，公司幫助客戶解決問題，實現數據收集與模型迭代。

從實驗室到規模化量產，拓斯達的產品從市場中成長起來。輪式機器人、四足機器人均先有場景、客戶提出需求，再定義產品、打磨技術。產品邏輯立足客戶真實需求、核心痛點及實際場景。吳豐禮認為，創業應“小切口”，解決客戶具體問題，明確客戶是誰、能解決什么問題，否則創業之路將異常艱難。

做模型和人形機器人需大量投入，作為上市公司，吳豐禮曾面臨股東質疑。他坦言，剝離“綠能”業務、投入垂直模型是艱難選擇，但科技創新是方向，深耕主業是核心，長期主義是基礎。他結合市場預期，對每年出貨量做好規劃，平衡長期投入與短期財報壓力。股東最大質疑在于剝離“綠能”業務，認為其能帶來穩定收益，而垂直模型、人工智能領域不確定性強。但吳豐禮判斷，傳統業務會分散精力資源，只有聚焦核心賽道才能構建長期競爭力。

20多年的創業經歷讓吳豐禮形成長期主義理念。他發現，有些事情短期最優解，長遠看卻是權宜之計。2024年8月重新擔任CEO后，他思考企業是要基業長青還是單純賺錢，最終明確方向：做產品型公司，而非項目型公司。這需要在戰略決策上做好取舍，明確堅守與舍棄的內容。

重新擔任一號位后，吳豐禮更看重細節，愿意將點狀事物拉通來看。他學會適時抽離，整合看似無關要素，以抽象、宏觀視角審視全局，同時積累實操“手感”，感知事情溫度與細節。例如，面對AI時代，他思考如何將主營業務與AI結合，避免淪為傳統科技公司或因歷史包袱錯失機遇。他親自下場，了解新技術方向，找到結合點，說服公司內部老員工。

在人才組織和管理方面，拓斯達面臨挑戰。控制器、伺服驅動、視覺等領域負責人專業度深，但易局限在自己認知世界，難以融合。吳豐禮認為，需引導他們抽離，意識到看到的是局部。他在組織管理上探索新方法論，通過討論未來方向、達成價值觀共識，讓大家理解并愿意為改變做出犧牲。他強調，CEO要帶“刀”，做取舍，先向內求，自己先改變。

行為上，吳豐禮每天關注產品市占率，查看作戰地圖，包括國內以地級市為單位的市場信息及海外布局。基于數據變化，每周開會判斷行業切入口、市場布局及資源投放。他兼任產品與Marketing負責人及銷服體系負責人，更關注人才，親自面試經理級以上職位。

AI時代帶來不確定性，吳豐禮坦言焦慮，但認為焦慮是動力，促使保持思考與高頻迭代。他強調，大方向保持戰略定力，小投入與戰略調整要雷厲風行。

拓斯達的人形機器人目前以to B為主，但to C產品也在投入探索。公司以五軸聯動數控機床和注塑裝備兩款工業母機作為引流基本盤，覆蓋所有制造業領域，為工業機器人帶來應用場景并采集海量數據，契合“場景定義產品”邏輯。六軸多關節機器人、人形機器人是不同形態產品，場景決定形態與功能。機器人自帶傳感器，具備大數據采集能力，模型進化后可泛化場景，從工業領域延伸至商業、服務業、家庭等。

目前，“小拓”在分揀、搬運等場景中打透，部分客戶已試用，但拓斯達不急于大規模投入，而是進行一對一強化訓練。吳豐禮認為，慢就是快，公司不是演藝公司。對于機器人市場推廣與成本問題，他表示，公司有制造基因，市場規模起來后，標準化與精細化管理能力將顯現優勢。

出海方面，拓斯達在海外覆蓋50多個國家和地區，采用“211策略”——2個銷售（技術+商務）、1個售后、1個樣板點，每個區域設團隊，辦事處配備售前應用工程師、售后調試工程師、銷售及代理商。去年海外增長超50%，增速遠超國內，東南亞市場表現突出，但未來充滿變數。

拓斯達已更新公司愿景——成為全球領先的具身智能科技公司。公司將持續加大具身智能核心領域研發力度，強化全棧自研技術壁壘，擴大服務場景廣度，挖掘工藝與數據資產價值，從實際場景需求出發，推出并迭代具身智能與其他機器人產品，構建全域、全場景的智能生態。