2026年開年，全球體育用品行業格局迎來重磅信號。

安踏集團正式官宣，已與Pinault家族旗下投資機構Groupe Artémis達成明確購股協議，擬以15億歐元現金對價，收購全球標志性運動品牌彪馬（PUMA）所屬主體PUMA SE 29.06%的股權。

本次交易預計有望于2026年底前完成，完成后，安踏集團將成為這家德國百年運動品牌的最大單一股東。

此次交易絕非單純的財務性資本運作，而是安踏集團長期踐行“單聚焦、多品牌、全球化”戰略的終極落地，是其歷經十余年沉淀的品牌整合、供應鏈協同及全球化運營方法論，向全球成熟品牌的一次關鍵遷移與復制。

更核心的是，這一交易標志著中國體育品牌的出海邏輯完成從“能力出海”到“生態出海”的質變，正式叩擊全球體育用品市場第三極。

多品牌整合方法論：從本土驗證到全球復用

安踏集團的核心競爭力，在于構建了一套可復制、可遷移的多品牌運營體系。這一能力多年來經FILA、亞瑪芬等標桿案例層層驗證，為整合彪馬奠定堅實基礎。

歸根而言，其成功邏輯在于三大核心能力，也是安踏“收一個成一個”的根本密碼。

其一，渠道與零售模式的降維賦能是貫穿始終的“先手棋”。

以FILA為例來看，2009年安踏以3.32億元從百麗國際收購FILA大中華區運營權時，該品牌年虧超3000萬元、門店僅50家。

對此，安踏果斷重新進行品牌定位，從門店選址、形象重構到團隊重建、商品規劃，全面自營、深度轉型，并摒棄傳統批發模式，逐步摸索出“品牌+零售”直營模式。歷經五年實現盈利。

2024年FILA營收達266.3億元，并在2025年上半年延續穩健韌性，實現營收141.8億元，同比增長8.6%，占安踏收入穩定在三分之一以上。

這套經實戰驗證的成熟路徑，恰好精準適配彪馬當前的核心痛點。

彪馬的2025年Q3財報顯示，其歐洲、中國市場過度依賴批發商渠道，導致庫存周轉滯后、價格體系混亂，大中華區批發業務收縮直接拖累整體業績，歐元計價營收同比下滑15.3%。

安踏集團表示交易完成后，擬尋求向監事會委派合適的代表。基于此可合理判斷，安踏可能利用經驗，彪馬逐步解決當前經營痛點、釋放品牌增長潛力。

其二，多品牌協同與管理能力形成生態支撐。

當前，安踏集團已搭建起覆蓋全運動賽道的差異化品牌矩陣，其以“差異化定位+松綁型管理”為核心邏輯，既通過清晰的賽道劃分規避品牌間內耗，充分釋放單個品牌的獨特定位價值，又能讓各品牌共享集團中后臺的供應鏈、數字化、財務管理等核心資源，實現分散布局、集中賦能的生態效應。

具體來看，安踏主品牌聚焦專業運動賽道，FILA主打高端時尚運動，迪桑特深耕高質感專業運動領域，可隆則發力戶外賽道，各品牌定位清晰、互補性強。2025年上半年，包括可隆、迪桑特在內的所有其他品牌，在安踏體系化運營賦能下加速突破，收入同比大漲61.1%至74.1億元，彰顯出多品牌矩陣的強勁增長勢能。

其中，迪桑特2025年全年流水首次突破百億，截至6月末在中國及東南亞地區門店達241家，渠道滲透持續深化；可隆2025年上半年線下收入增長超80%，線上收入增長接近80%，全渠道協同發力；始祖鳥作為亞瑪芬旗下核心高端品牌，則持續鞏固“運動奢侈品”定位，截至2025年上半年門店數量增至227家，同比增長12%，會員規模穩步擴容，品牌價值持續提升。

而彪馬的加入，將進一步完善安踏集團的全球品牌矩陣，其在歐洲積淀78年的深厚品牌資產，以及在足球、賽車等核心品類的優質賽事資源，可補全安踏全球布局的短板。同時，其時尚運動定位與FILA形成差異化協同，避免賽道重疊，進一步強化安踏在全球細分運動賽道的話語權。

其三，全球化運營與資源整合能力，是安踏集團實現跨區域、跨文化并購的底層支撐。

在充分尊重被收購品牌的全球運營團隊與本土市場運營經驗，保留品牌原有核心基因與市場優勢的同時，又精準注入安踏在供應鏈、數字化運營、成本管控等方面的“中國效率”，搭建起“全球資源+中國能力”的雙向協同體系，最終實現全球資源的互補賦能、互利共贏。

這一邏輯，在亞瑪芬的整合案例中得到充分驗證。

2019年以46.6億歐元完成對芬蘭體育巨頭亞瑪芬的收購后，安踏集團將DTC直營模式推向全球，推動亞瑪芬2024年營收達51.83億美元，同比增長18%，提前兩年達成“五個10億歐元”目標。

2025年上半年，亞瑪芬的增長勢能持續釋放，實現營收27.08億美元，同比增幅升至23.46%，凈利潤更是同比激增3047.06%至1.61億美元，其中亞太和大中華區收入分別同比增長47%和42.4%，成為核心增長引擎。

綜上，安踏的三大核心能力形成層層遞進的完整閉環，構成其全球化多品牌整合持續成功的核心密碼。

渠道與零售模式的降維賦能，通過模式優化實現業績改善、擺脫經營困境，解決的是被收購品牌的“生存問題”。

多品牌協同與管理能力，通過差異化定位與生態化賦能，規避內耗、激發各品牌活力，實現矩陣式增長，解決的是多品牌體系的“發展問題”。

全球化運營與資源整合能力，突破區域與文化壁壘，實現全球范圍內的資源整合與雙向賦能，解決的是多品牌體系的“壯大問題”。

三大能力環環相扣，支撐安踏集團完成從單一品牌到全球多品牌生態的跨越，也為此次彪馬的整合奠定了堅實基礎。

全球化價值質變：從“三步走”到生態出海

從戰略層面來看，收購彪馬更是安踏全球化“三步走”戰略的關鍵落子。

從“在中國做好國際品牌”，到“走出去經營全球品牌”，再到“讓中國安踏走出去”，標志著安踏從“區域龍頭”向“全球資源整合者”的正式躍升，實現品牌發展的三重價值跨越。

首先，安踏的市場地位將實現跨越式突破。

從區域分布看，2025年Q3數據顯示，彪馬在EMEA區域（歐洲、中東、非洲）營收占比達46.5%，美洲市場占比約34.7%，兩大市場合計貢獻超80%營收。

股權收購完成后，預計安踏可借助彪馬成熟的全球渠道與市場基礎，快速拉動自身海外收入占比提升，填補在歐美核心市場的布局空白，實現全球市場的均衡布局，進一步提升全球話語權。

其次，資源協同進入全球化新階段。

彪馬深耕的足球、賽車文化資源，是安踏此前未觸及的核心場景。

足球作為歐洲第一運動，賽車文化覆蓋高端男性消費群體，其與曼城、多特蒙德等頂級俱樂部的合作資源，可助力安踏主品牌、FILA切入歐美主流體育圈。反之，安踏成熟的中國市場運營能力，可有效挖掘彪馬在華增長潛力，彌補其大中華區營收下滑缺口。

同時，彪馬的N字泡棉、PWR plate碳板等核心技術，與安踏運動科技研發體系形成互補，而安踏的全球化供應鏈、數字化中臺則可反向賦能彪馬，復制亞瑪芬的成功整合模式，推動其整體盈利能力提升。

最后，此次收購將構建中國企業出海的新范式。

安踏打破歐美企業主導的全球品牌整合邏輯，以“生態出海”替代單純資本擴張。其堅持“收購不換將”原則，在整合亞瑪芬的過程中對其全球團隊充分授權，僅輸出戰略規劃與效率提升能力，這種“松綁型管控”實現了東西方管理節奏的深度融合。

此次股權收購若成功推進，將為中國品牌提供從并購、賦能，到共生的全球化樣本，推動行業格局從歐美主導向多極化演進，也為中國消費品牌出海打造可復制的新路徑。

從長期投資價值來看，此次股權收購的核心意義在于戰略補位與能力輸出，而安踏過往的多品牌整合案例，已充分驗證了“1-2年渠道梳理、3年業績爆發”的成熟規律。

基于這一可復制的方法論，若能成功應用于彪馬，預計將助力彪馬逐步擺脫當前經營困境，實現長期穩健增長，最終為安踏貢獻可觀的業績增量，進一步提升海外收入占比，推動集團整體價值提升。

更重要的是，彪馬將成為安踏輸出供應鏈管理、數字化運營、直營零售等核心能力的全球平臺，進一步完善橫跨亞歐美、覆蓋大眾、高端、專業全賽道的多品牌生態，為后續全球化并購積累關鍵實戰經驗。

這一過程不僅是安踏自身的全球化升級，更是中國企業運營能力向全球輸出的重要實踐。

結語

官宣收購彪馬股權，不僅是一次行業震動的商業并購，更是中國商業在全球舞臺的重要表達。這一舉措清晰印證，中國企業已從“制造和品牌出海”的初級階段，全面升級至“模式與生態出海”的全新高度。

安踏的實踐深刻回答了“世界為什么需要安踏”。

在創造商業價值的同時，其更提供了一套融合全球智慧與中國效率的新型商業范式。此次收購，將助力安踏改寫全球體育用品行業格局、跨越自身發展壁壘，正式開啟中國品牌全球化敘事的全新篇章。