2025年，釘釘和飛書幾乎同時把掌舵人推到了臺前。

3月，無招回歸釘釘，重新坐上CEO的位置。幾個月后，謝欣在飛書未來無限大會上站到聚光燈下，此后接受密集采訪，公開談產品、談客戶、談競爭。

這兩次人事與表達層面的變化，看似各自獨立，卻發生在同一條時間線上。

協同辦公這條賽道，很少出現如此鮮明的人物對照。過去幾年，它更多是產品節奏與市場覆蓋的較量，很少需要創始人親自下場。因為那是一門頗為穩定的生意：企業選定平臺，長期使用，遷移成本高，競爭節奏緩慢。

但2025年以來，這種穩態開始被打破。

大客戶開始遷移，價格體系被重新拆分，協同辦公平臺之間出現正面交鋒；

AI的加入抬高了研發與運營成本，也壓縮了試錯空間。企業預算趨緊，平臺的盈利時間表被提前；

協同辦公不再只是裝機量的競爭，而是存量客戶之間的拉鋸。

這一年的變化，讓這條原本看似成熟的賽道，再一次出現明顯的速度感。

01同一個拐點，兩種焦慮

2025年底的杭州，釘釘發布會的開場屏幕上，循環播放著馬云當年的那句話："阿里的無線不是為電商服務的，反而阿里的電商是要為無線服務的。"

無招站在舞臺中央，現場播放了一首改編自《三多遁入猴門》的主題曲，歌詞唱道："這一棒要砸碎所有阻擋。"

當時，很多媒體在形容這場發布會時，不約而同使用的兩個高頻詞是“告別”和“新生”。確實，發布會的主題很明確：舊路徑結束，新架構啟動。

無招宣布釘釘要徹底告別移動互聯網時代的應用架構，推出AgentOS，并給出一個極端判斷：軟件不需要界面，只需要接口。用戶只要表達意圖，AI會自動調度系統完成任務。

圖/釘釘黑板報

某種程度上來說，這一表述并不只是技術愿景，更像一次方向校準。因為在無招回歸前，釘釘已經陷入了一個微妙的困境。

表面看，釘釘依然擁有極強規模優勢：7億用戶、2600萬企業組織、市占率超30%，2025財年訂閱收入預計超過30億元。但規模同時意味著另一層壓力，新增用戶空間有限，而付費轉化仍然偏低。用戶越多，維護成本越高，增長卻越來越依賴存量挖掘。

規模曾是釘釘最重要的護城河，現在卻開始成為成本結構的一部分。

問題也逐漸體現在產品層面。

“云釘一體”戰略讓釘釘從服務轉向發展大客戶定制，期間團隊從1600人拓展到1800人左右，但產品復雜度同步上升。連前CEO葉軍都曾公開提到釘釘搜索體驗下降，功能增加沒有同步轉化為效率提升，原本清晰的使用路徑變得冗長。對于以效率著稱的協同工具來說，這類反饋足夠敏感。

AI的加入又放大了這種焦慮。雖然釘釘早在2023年就接入通義千問，上線了魔法棒、AI助理市場等功能，但AI功能未形成差異化。大部分用戶其實感知不到釘釘的AI和別家有什么本質區別。

如果說釘釘的壓力來自規模之后的結構問題，飛書的壓力則更多來自效率與成本。

人效一直是飛書的顯性問題。2024年3月裁員20%后，飛書團隊仍有4000人左右，是釘釘的2倍有余，根據晚點披露數據，按5000人、人均成本80萬計算，年人力成本40億，而ARR（年度經常性收入）僅21億（2024年數據）。這個成本結構壓力不小。

商業化壓力也在2024年驟增。雖然ARR增速50%，但字節跳動對飛書的耐心也在收緊。2024年3月裁員20%后，年度OKR明確“收入要覆蓋商業化團隊員工成本”。雖然謝欣將盈利時間表推遲到2030年，但這個承諾能否兌現，仍是未知數。

產品口碑能換來客戶，但換不來市場規模。飛書的高客單價戰略在經濟上行期很有效，但在經濟下行期，企業控本導向明顯，高端路線遭遇瓶頸。愿意為產品體驗付費的客戶，本來就是少數。

在釘釘和飛書正面對抗時，企業微信反而盈利最大。

2024年Q4，企業微信收入翻倍，是三家中最接近盈利的。企業微信的優勢在于清晰的定位：不與釘釘飛書比拼良好辦公的產品力，依托微信生態做客戶管理。對于零售、教育、服務跟業等高頻需要觸達客戶的行業，企業微信幾乎成為標配。

這給釘釘和飛書提出了一個終極問題：協同辦公軟件的價值，或許不在于功能多少，而在于能否解決企業的核心痛點。

企業微信解決的是客戶關系管理，這是ToC企業的核心痛點。釘釘和飛書解決的是內部協同，但內部協同的價值，企業愿意付多少錢？

這個問題，釘釘和飛書都在尋找答案。

02誰先站上生死線

如果壓力只是停留在報表上，這場競爭還不會真正開始。真正讓局面變得緊張的，是客戶開始移動。

2024年9月，時任釘釘總裁的葉軍專程趕往杭州，試圖挽留即將流失的大客戶——天貓頭部女裝品牌伊芙麗。

談判桌上，葉軍能拿出的籌碼并不多。價格？飛書單人年費50-120元，釘釘已經打到極限折扣。產品？伊芙麗要的是深度協作工具和多維表格的流暢體驗，這恰恰是釘釘的短板。

最終，挽留失敗。半年后的2025年3月底，阿里官宣無招回歸，葉軍調回集團任職。一位接近釘釘的人士曾向媒體透露：“CEO更換和最近丟失多個重要客戶不無關系。”

但客戶遷移并非單向。同期，百世快遞、利爾達、微脈等品牌從飛書遷移到釘釘。飛書CEO謝欣的回應頗為自信：“被釘釘撬走的客戶數量非常少，基本上是叫不出名字的公司。”

這種流通量，暴露了頭部客戶在價格與產品體驗之間的重新權衡。

伊芙麗、珀萊雅、Insta360、好想來等品牌的共同特征是：高速增長的新經濟公司，對協同效率的要求遠高于成本控制。這類企業愿意為每人每月多花幾十塊錢，換取更流暢的協作體驗。

百世快遞、利爾達等傳統企業的選擇，則是另一套邏輯。

釘釘發起價格戰后，初始報價大幅低于飛書，采用“企業總人數打包計費”的一口價模式，折扣空間更大。對于經濟下行期控本導向明顯的企業，這是最實在的考量。百世相關負責人的表態很直接：釘釘的專有版能更好地滿足物流行業對數據私有化和大規模并發的需求，且綜合成本更具優勢。

阿里生態的加持同樣重要。釘釘與1688、支付寶的整合，對傳統制造業、物流企業有明顯吸引力。它們需要的不僅是協同辦公工具，還需要打通供應鏈、支付、ERP等系統。

客戶爭奪戰的白熱化，倒逼兩家公司進行戰略調整。這就是CEO換防的深層原因。

無招回歸釘釘后的動作，清晰傳遞了速戰速決的信號：嚴抓考勤、全員學Python、上班期間禁用小紅書微信等社交平臺、下線付費墻功能、發起價格戰針對性搶客戶。這種近乎軍事化的管理，目的只有一個：在12個月內實現盈虧平衡。

謝欣全面掌舵飛書后，則強調穩扎穩打。2024年9月大會上，他坦言“2023年AI行業有點過于上頭”，強調“把AI融入工作流程”。當時飛書預計2024年ARR將超3億美元，但謝欣明確表示“目前仍無盈利計劃”。

市場正在分層：高端客戶愿意為產品體驗付費，腰部客戶更看重性價比和生態整合。但問題在于，這個分層的邊界并不清晰。

當市場總盤子就這么大時，這種分層策略能持續多久？釘釘要證明能服務大客戶，飛書要下沉中腰部客戶。兩家最終還是會在頭部客戶市場正面對抗。

協同辦公已經很難再回到錯位并行的階段。當雙方同時開始向對方腹地推進，正面交鋒就不可避免。

03激戰多維表格

當客戶遷移成為現實，決定平臺去留的就不再是功能數量，而是誰更接近企業最核心的工作流程。

在協同辦公體系中，最接近這一位置的，并不是聊天、審批或會議，而是一種看起來最基礎的工具：表格。

表格在企業內部的角色遠不止數據記錄工具。它往往承擔跨部門協作、項目推進、流程管理與數據沉淀的入口。一家公司是否長期依賴某個平臺，關鍵并不在聊天或打卡，而在核心業務流程是否運行在該系統里。一旦流程搭建完成，更換平臺意味著重建業務結構。

從這個角度上看，表格能力本質上更像一種平臺黏性裝置。

2025年7月，釘釘官宣最新AI表格產品，強調"表格即文檔"。

圖/釘釘官網

不到24小時，飛書推出升級版多維表格，單表容量從百萬行提升至千萬行，宣布飛書多維表格MAU即將突破1000萬，隨后謝欣甚至在采訪中直言“多維表格這一產品至少領先釘釘12個月”。

節奏幾乎貼臉。隨后飛書還宣布多維表格將登陸釘釘和企微，這個動作直接把選擇權拋回對手，幾乎是把釘釘架了起來：接入，意味著讓競爭產品進入自身體系；不接入，違背了開放生態的規則，顯得小家子氣。

飛書首席商業官林嬋甚至在大會現場喊話：“企業微信的流程都走完了，釘釘你們要抓緊啊。”好不自信。

飛書的邏輯很清晰：多維表格是飛書的核心武器，與其守著這個武器自嗨，不如主動開放，讓更多用戶體驗。一旦用戶習慣了飛書多維表格，他們就會發現，在釘釘或企微上用飛書多維表格，體驗不如直接用飛書。這時候，客戶遷移就是自然而然的事情。

而釘釘的應對策略是：免費+AI。

將多維表格完全免費，直接對標飛書的付費版。謝欣對此的回應是：“如果釘釘的多維表格完全免費了，那我們更是完全免費。”但他隨即補充：“其實釘釘的一些收費點變得更嚴了，但他們比較會宣傳。”

從表格向外看，協同辦公平臺的競爭層級也正在上升。越來越多企業在評估辦公平臺時，開始直接比較數據能力，而不是界面體驗。

飛書選擇把多維表格做深，釘釘則試圖把表格嵌入更大的體系中。兩種策略看似差異明顯，但目標一致：讓平臺從溝通工具變成業務運行環境。

這也是協同辦公競爭正在發生的根本變化。早期平臺之間比的是誰能覆蓋更多企業，如今比的是誰能嵌入企業更深層的流程。

協同辦公競爭真正的門檻，從來不在下載量，而在替換成本。

04AI是更好的選擇嗎

如果說客戶流動讓競爭進入實戰階段，那么AI的加入，則改變了這場競爭的成本結構。

釘釘和飛書幾乎同時押注AI硬件。

2025年底，釘釘發布DingTalkA1錄音卡片和DingTalkReal終端，首批1000臺A1售罄。飛書則選擇聯合安克推出AI錄音豆，售價899元。兩款產品的目標一致：把會議、對話等語音內容變成可以隨時查找的記錄，爭奪企業辦公入口。

釘釘選擇自研硬件，投入大但完全可控；飛書選擇生態合作，風險分散但依賴合作伙伴。無論哪種，硬件都是最重的投入：研發、供應鏈、渠道、售后，每一環都需要大量資金。

軟件層的分歧更明顯。

在AI能力上，釘釘和飛書走了兩條完全不同的路。

釘釘強調AI普惠，接入通義千問等大模型，企業可根據需求選擇。用生態降低單個企業的服務成本，核心是規模效應。

飛書的策略是AI深度：發布AI成熟度模型M1-M4，同時推出企業級Agent開發平臺Aily，用深度建立標準，提高企業遷移成本。

兩種策略的成本結構完全不同。釘釘或許需要補貼生態開發者，去提供算力支持；飛書則需要持續投入產品研發。但結果相同：AI在快速拉高準入門檻。

AI投入的激增，直接壓縮了兩家公司的戰略回旋空間。

釘釘要在2025年盈虧平衡，必須在AI投入和商業化收入之間找到平衡點。無招回歸后嚴控人效、下線付費墻、發起價格戰，本質上都是在為AI投入騰挪空間。代價是產品創新的預算被壓縮，試錯機會在減少。

飛書把盈利時間表推到2030年，看起來有5年緩沖，但前提是字節跳動持續輸血。2024年3月裁員20%已經釋放了信號：字節的耐心不是無限的。AI投入越大，盈利壓力越大，戰略調整的空間越小。

這給釘釘和飛書提出了一個終極問題：AI到底是壁壘，還是成本？

一個現實問題不可避免，對于還在摸索商業模式的釘釘和飛書來說，AI可能加速了試錯成本的累積。

釘釘和飛書現在需要的，不只是更聰明的Agent或更快的響應速度，還有能夠持續盈利的商業模式。

在找到這個答案之前，所有的AI投入都像是一場豪賭：賭市場會為AI能力付費，賭競爭對手撐不過這輪軍備競賽，賭自己能率先跑通可持續路徑。

無招和謝欣的焦慮其實是相同的。AI重構了辦公場景，但能力優勢能否轉化為商業優勢？

協同辦公的下一階段競爭，不會由AI能力本身決定勝負，而是由誰能更快找到AI時代的盈利模式來決定。